Анализ ошибок предыдущих лет

С 1992 по 2000 год предпринимался ряд попыток в той, либо иной форме осуществить предлагаемый нами проект.

Из известных нам начинаний первые относятся к концу 1992 года. Попытку систематизировать эту работу предприняло торговое представительство посольства России в Пекине. К 1996 году всплеск энтузиазма у посольских чиновников иссяк. Их работа свелась к попыткам бесплатного представления информации о взаимных задолженностях. К 1996 году ими проведён ряд арбитражей в международном суде Пекина. Процессы выиграны, а на этапе исполнения работы брошены и к 1998 году все усилия сведены к нулю. Информационный поток не налажен, арбитражи брошены на полпути. Причина провала - отсутствие финансирования, попытка работать на конечный итог без оплаты, попытка получить % от сделок, а не конкретный гонорар.

1995 год – создано СП в г. Харбин “Салон русской техники в Харбине”. Учредители - 16 заводов-акционеров во всей России, уставной капитал 300 000 US$, из них русский капитал составил 75%. Имелись помещения и склады, из 16 акционеров 6 дали товар в счет уставного капитала, что составило примерно 100 000 US$. К началу 1998 года СП практически прекратило своё существование. При этом русские заводы заморозили товары на складах в г. Харбин. Причина провала – разногласия в оценке стоимости ввезённого оборудования, полное отсутствие оборотных средств, разногласия среди российских акционеров, нежелание исполнять взятые на себя обязательства. Главная же причина заключалась в том, что руководство СП взяло на себя не организационные моменты, а функции по продаже товара.

1995-1998 годы – издание “Информационного вестника” на китайском языке и посредничество при продаже рекламируемых товаров. К концу 1998 года программа свернута. При этом дефолт не оказал особого влияния на развитие событий. Причина этого провала – отсутствие изначального финансирования, последовательное и постоянное выталкивание посредника из сделки, т.е. эту схему использовать в работе нельзя.

1997-1999 года – компания “Класс-1” за счет привлечения кредитов на свое имя без оплаты со стороны русских клиентов, по соглашениям о разделе денег после их получения пыталась заниматься арбитражами в КНР. Хотя затраты превысили 35 000 US$, результат оказался нулевой. Причина - отсутствие средств на оплату гос. пошлин в КНР. Безграмотное управление компанией. Ещё один результат плохой работы - по четырем материалам упущены сроки исковой давности.

2000-2001 годы – компания “Холдинг РосКит ДВ” повторяет полностью путь и все ошибки “Салона русской техники в Харбине”. Компания почти год находится в стадии становления. Результаты работы отсутствуют. Среди акционеров конфликт.

Система ММЦ в 2000 году пыталась безуспешно смешать информационное обслуживание и посредничество во всероссийском масштабе с выходом на Китай. Посредничество подавило информацию и фактически удушило систему.

1997-2000 годы – компания “Инфакт” пыталась осуществлять коммерческий информационный обмен, регистрацию юридических лиц в КНР, коммерческое посредничество. К 1999 году работа прекращена. Причина – основой работы было посредничество при отсутствии собственных финансовых ресурсов.

За 2000-2001 годы 3 предприятия Дальнего Востока создали на основе СП заводы по производству колбас в КНР в городах Циндао, Харбин, Дунин. Вложены огромные, по российским меркам, деньги. Все 3 завода введены в эксплуатацию и успешно работают. В 2001 году 2 из 3 заводов в городах Циндао и Дунин после года работы сменили хозяев и из российско-китайских стали китайскими. Без выплат компенсации российской стороне. Третье предприятие только создано в Харбине, сегодня оно находится в стадии пуско-наладки и его судьбу предсказать пока трудно. Однако эти примеры показывают общую тенденцию в развитии отношений между нашими странами.

Таких примеров можно привести очень много. Но все они повторяют ряд типичных ошибок.
1. Везде были смешаны два понятия: услуги и торговля. Фирмы либо торгуют, либо оказывают информационные услуги.
2. Практически везде исполнитель – посредник был завязан на одного партнера в КНР и, имея данные о любом товаре, всё валом валил в одну фирму КНР (т.е. сам не имел исчерпывающей информации о ситуации в КНР).
3. Попытка претендовать на 10-20% от сделки и львиную долю прибыли при отсутствии реальных финансовых вложений и доступа к серьёзной информации.
4. Плохой менеджмент.
5. Крайне слабая материальная база.
6. Негативное отношение общества к данному бизнесу, платить за информацию и интеллектуальные услуги в нашей стране не привыкли, а плохой менеджмент и маркетинг собственных услуг – все эти факторы не позволили нормально и продуктивно работать с потенциальными клиентами.

Только собрав весь набор инструментов, необходимых для работы на внешнем рынке, сделав их доступными по цене за счёт концентрации в одном месте, можно добиться реального успеха.

Руководство “Бизнес-Центра” неизбежно будет испытывать сильнейшее давление с нескольких сторон: в сторону постепенного или мгновенного дрейфа в один из описанных тупиков; акционеры будут пристраивать свой товар; коллектив будет пытаться работать на себя, ввозя товар в Россию; прожектёры, с помощью различного “блата”, получить услуги, не заплатив, и т.д.